In Organisationen verbreitet sich ein Verlangen nach mehr Kontrolle. Diese verstärkten Controllingzyklen sind in Projekten ganz normal. Aber was passiert hier gerade und wie passt das zu einer agilen Organisation?

Projekte werden kontrolliert oder sie geraten außer Kontrolle, oder?

Kontrolle im traditionellen Sinne bedeutet Plan-Konformität. Welcher Plan? Der Umfangs-, Termin- und Kostenplan. Aber was ist, wenn sich der Plan ändert? Die große Hürde für viele Manager ist die Erkenntnis, dass Projekte mit erheblicher Unsicherheit von Natur aus unvorhersehbar sind. Diese Projekte sollten nicht kontrolliert sondern „geführt und begrenzt“ werden. Ist das Führen und Begrenzen schwieriger als das Steuern und Kontrollieren? natürlich. Es ist aber auch der einzige Ansatz, der sinnvoll ist, wenn man in unsicheren und volatilen Situationen operiert. Die Leitparameter helfen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, während die Begrenzungsparameter helfen, Lösungen zu entwerfen und innerhalb akzeptabler Grenzen zu bleiben. Leitparameter sind Vision, Wert und Qualität, während Begrenzungsparameter die Rahmenbedingungen sind – Umfang, Zeitplan und Kosten.

Projekte sind unterschiedlich

Daher sollte auch die Erfolgsmessung von Projekten unterschiedlich sein. Es gibt Projekte, die mit traditionellen Kontrollpraktiken gut verwaltet werden können, und eine Reihe weiterer Projekte, bei denen Leitfäden und Richtlinien die besten Ergebnisse liefern. Die falsche Vorgehensweise bei einem Projekt führt in der Regel zu einer nicht optimalen Lösung. So kann beispielsweise eine Überkontrolle eines sehr unsicheren Projekts dazu führen, dass das vorhergesagte Ergebnis akzeptiert wird und nicht das innovative Ergebnis, das aus einem Drehpunkt hervorgegangen wäre. Man bekommt, was man misst – man muss nur sicher sein, dass man das Richtige misst.

Verfolgung des Fortschritts

Die traditionelle Schätzung und Planung verwendet eine Bottom-up-Methode, bei der alle Anforderungen vollständig definiert werden müssen, wobei die Aufgaben dann auf der Grundlage dieses festen Umfangs erstellt und geschätzt werden. Bei der agilen Schätzung und Planung wird stattdessen eine Top-Down-Methode zur Prognose verwendet. Sobald das Sprint-Planungsmeeting abgeschlossen ist und das Team sich committed hat, beginnt das Team, seinen Fortschritt anhand von gut sichtbaren Informationsstrahlern zu verfolgen. Diese beinhalten das Burndown-Diagramm und das Task-Board. Der Sprintfortschritt wird anhand des Burndown-Diagramms, des Taskboards und des täglichen Scrums verfolgt. In Kombination können diese drei Dinge ein klares Bild davon vermitteln, woran gearbeitet wird, was abgeschlossen ist, was noch zu tun ist, ob es rechtzeitig abgeschlossen wird oder nicht, und was das Team daran hindern könnte, sein Sprint- und/oder Release-Ziel zu erreichen.

Task Board

Das Task Board wird vom Team verwendet, um den Fortschritt der Aufgaben für jedes Merkmal zu verfolgen. Die minimalen Spalten, die verwendet werden, sind To Do, Doing und Done. Die Teams besprechen ihre Task Boards in den Daily und besprechen, was sie gestern getan haben, was sie heute vorhaben und mit welchen Hindernissen sie zu kämpfen haben.

Burndown-Diagramm

Das Burndown-Diagramm zeigt die Trendlinie der noch zu erledigenden Arbeit im Sprint. Die x-Achse ist die Anzahl der Tage im Sprint und die y-Achse die Anzahl der Stunden für alle Aufgaben, die in der Sprint-Planungssitzung definiert wurden. Während der Tage des Sprints sollte die Linie, die den Arbeitsaufwand angibt, bis zum letzten Tag des Sprints auf Null sinken.